No 3º andar do Rio Office Park, um prédio comercial novíssimo na Barra da Tijuca, funciona a sede de mais uma empresa que pretende ser moderna e diferente. Exceto para a diretoria, não há divisórias entre os setores. Os funcionários vestem camisa verde ou branca, nos modelos polo ou de manga curta com botões, com o logotipo da empresa (a letra w dentro de um sinal de arroba). Se alguém tem alguma dúvida e quer tirá-la com um colega, o cidadão tem cinco minutos para explicar a questão, em pé, ao lado do interlocutor. Se demorarem, já sabem que devem se dirigir à sala de reunião. A sala de reunião, por sinal, não se chama sala de reunião, mas web-papo, uma sala sem confortos especiais mas com dois sofás e uma boa garrafa térmica com café de filtro. "Tomamos medidas simples para ganhar agilidade", diz Wagner Ferreira, o chefe, que não é um chefe qualquer, mas um web-chefe. Se a conversa for sobre recursos humanos, então o assunto é web-gente. Se for sobre serviço de bordo, falarão de web-lanches. Estarão na pauta, talvez, o web-check-in, a webmeta, a web-tarifa. Não é uma empresa pontocom. É a Webjet, a terceira companhia aérea nacional.

Segundo a Anac, que mede a participação das companhias aéreas no mercado brasileiro, a Webjet transportou 4,76% do número total de passageiros em setembro, mês do relatório mais recente. Empate técnico com a Azul, que começou a voar em dezembro do ano passado e, em menos de um ano, detém 4,68% do mercado. Num universo de cerca de 4 milhões de passageiros por mês, a diferença entre as duas não é grande (em torno de 800 bilhetes), mas já começa a incomodar também as duas líderes, TAM e Gol/Varig, que detêm 44,15% e 41,85% do share, respectivamente. Crescimento é a palavra que mais se escuta numa conversa com o presidente, Wagner Ferreira. "Somos batedores de passageiros e vamos pegar mais dos concorrentes", diz. Com quatro anos de atividade, a Webjet começou a ser notada quando foi comprada pelo grupo CVC, dois anos atrás. Antes disso, teve uma história insignificante, que inclui até um pedido ao DAC para cancelar seus voos, na época com menos de 35% de ocupação. O toque de Midas e os 45 milhões de dólares injetados pela CVC mudaram definitivamente a trajetória da empresa. A frota, de apenas um avião, passou para 11. Os 300 funcionários viraram 1 300. Mudou o presidente: sai Paulo Enrique Coco, entra Wagner Ferreira, com mais de 30 anos de experiência no ramo - nove deles como vice-presidente da TAM e 25 na Vasp. A pequena sede, em um hangar no aeroporto de Jacarepaguá, foi substituída pelo andar de mil metros quadrados na Barra. Sob o comando de Ferreira, a empresa atingiu 100 voos diários, atendendo a dez cidades, em 11 aeroportos (no Rio, chega tanto ao Santos Dumont quanto ao Galeão). A frota também aumentou: hoje são 16 Boeing 737-300, mas até o fim do ano serão 18. Outros três estão sendo negociados para o ano que vem. "Queremos crescer de forma sustentável", diz, reconhecendo que ainda há muito a ser feito.

Em Guarulhos, por exemplo, o balcão de check-in está mal localizado. Ele fica no terminal oposto ao embarque, praticamente escondido atrás de um pilar. O treinamento precisa melhorar. Em um voo de Porto Alegre a São Paulo, uma comissária me perguntou se eu não estava sentindo um "cheiro estranho". Ao responder que não, ela comentou en passant que alguém havia vomitado na poltrona no voo anterior. A orientação de repetir o prefixo "web" a cada saudação cansa. Numa ponte aérea de outubro, o piloto parecia um líder de acampamento, fazendo piadas sem graça. O check-in on-line, que deveria ser exemplar até para honrar o nome da companhia, não é lá essas coisas. No aeroporto, é preciso fazer a mesma fila, única. Já quanto ao serviço de bordo, nenhum reparo. A Webjet serve um sanduichinho gostoso, com sobremesa e duas rodadas de bebida (refrigerantes e sucos). Zero saudade das barrinhas de cereais. No conforto do avião, também vai bem. Os milímetros a mais de espaço entre as poltronas são perceptíveis.

Em sua sala, que divide com seis diretores num único mesão, Wagner Ferreira incorpora o Grande Irmão e aprecia um enorme painel que mostra a movimentação e a ocupação das 16 aeronaves naquele dia, uma sexta-feira de agosto, em tempo real. Pelo mesmo monitor, pode também controlar nú mero de passagens vendidas e reais arrecadados,
além das agências onde foram feitas as vendas e a que preço. No dia em que a reportagem da VT esteve na sala do web-chefe, até as 2 da tarde haviam sido vendidos 2 940 bilhetes, num total de 771 000 reais. Um minuto depois, tínhamos cinco tíquetes e 2 000 reais a mais na conta.

Quem pensa que o sucesso se deve apenas à CVC não conhece Wagner Ferreira. Paulistano, ariano e corintiano, o empresário de 52 anos faz questão de desvincular a Webjet da maior operadora do Brasil. "Apenas 7% de nossas vendas vêm dela", diz. No entanto, sua postura é vista com desconfiança por seu principal adversário, David Neeleman. O presidente da Azul diz que o modelo da Webjet está comprometido - por causa da ligação com a CVC, que tem na TAM sua principal parceira. Mas a Webjet, na verdade, não está subordinada à operadora. Ela é uma das quatro empresas do grupo CVC, que compreende ainda uma empresa marítima e uma administradora de hotéis. "Minha primeira atitude foi cancelar os voos para Porto Seguro, Ilhéus e Maceió, destinos exclusivos da CVC, para mostrar que não era serviçal", diz Ferreira. "A Azul não vai dar certo. Ou você tomaria um ônibus pra pegar um avião em Viracopos?"

Com estilo único, Ferreira observa as principais companhias aéreas low-cost do mundo para, numa expressão que aprecia, "tropicalizar" o que deu certo nelas. Isso significa baixar custos, aplicar tarifas inteligentes ("Bilhete barato ou caro depende do horário", diz ele) e quebrar o paradigma de que viajar seja coisa de rico. "Nosso objetivo é atingir a classe C", diz, lembrando de leve a grande razão de ser de Guilherme Paulus, diretor do= grupo CVC. Mas, ooops, eles não têm nada a ver. 

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